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今すぐ役立つ!!部下・組織を巻き込むためのリーダーシップ実践論。プロジェクト/組織の変革プロセスを身につけよう。リーダー必携書籍の紹介まで。

2017年2月17日 TAGS :

本記事では部下・組織を巻き込むためのリーダーシップ実践論について述べる。

あなたはリーダーシップという言葉を聞いたときどのようなイメージを持たれるか?

リーダシップとは様々な定義があるが、一言で言えば「チーム、組織など周りを巻き込む推進力があり、凝集性の高いチームを作り上げることができ、高い目標・ゴールに向かって結果を出す統率力のことや、その力量がある指導者」のことを指すであろう。ちなみにグロービスMBA用語集では以下のようにリーダーシップを定義している。

“リーダーシップとは、自己の理念や価値観に基づいて、魅力ある目標を設定し、またその実現体制を構築し、人々の意欲を高め成長させながら、課題や障害を解決する行動。”

一方でマネジメントは、経営などの管理をすることや、経営者・管理者のことを指す。※出典:デジタル大辞泉

また、リーダシップやマネジメントが必要な場面、局面としては「改革」、「変革」時にはリーダシップが必要で、「平時」つまり既存のシステムの運営にはマネジメントが必要であると言われる。これについては、ジョンコッターのリーダシップ論で語られている。
※出典:リーダシップ論

このようにビジネスシーンにおいて特にリーダーシップを発揮することが求められるが、
リーダシップを発揮し、部下・組織を巻き込むためにどのようなプロセスが必要で、どのような準備が必要かについて述べていく。

また、リーダー必携の本についても厳選して紹介するので、リーダーシップの実践に役立てて欲しい。

リーダーは悩みが尽きない。セルフコントロールのためにもリーダーシップや変革プロセスを身につけたい。

0.目次

1.リーダシップとは?

リーダーシップとは何だろうか?

例えば、昨今において重要なイシューである「働き方改革」を推進するためには、強いリーダーシップが必要であると言われている。

2016年12月に経団連は、会員企業に対し経営トップ自ら強いリーダーシップを発揮して働き方・休み方改革に強力に取り組むよう訴えた「過重労働防止の徹底のお願い」を公表した。
※参照:https://www.rodo.co.jp/news/8673/

要請は以下の三項目に及ぶ。

①長時間労働撲滅に向けた意識改革を図るため、強いリーダーシップを発揮し、働き方・休み方の見直しを強力に推進する
②労働時間の適正把握とストレスチェックの実施
③管理職は部下とのコミュニケーションを密にして、業務の進捗状況や疲労の蓄積を確認し、負荷軽減、業務支援に取り組む―

さて、上で言う「強いリーダシップ」とは何だろうか?

上の①の文章をグロービス定義の「リーダーシップ」に置き換えてみると以下のとおりだ。

①長時間労働撲滅に向けた意識改革を図るため、強い「自己の理念や価値観に基づいて、魅力ある目標を設定し、またその実現体制を構築し、人々の意欲を高め成長させながら、課題や障害を解決する行動」を発揮し、働き方・休み方の見直しを強力に推進する。

読んでみるに、文章に特に違和感は無いので、リーダーシップとしての定義はあっている。
そして、「働き方改革」とは文字通り、「改革」であるためリーダーシップの出番となり、それが強く求められるというリーダーシップが必要な局面にも適合する。

このように、リーダシップの定義を確認したところで、次項でリーダーシップを発揮して「改革」をなし得るためにどのようなプロセスが必要かについて考えたい。

2.リーダーシップを発揮するプロセス

リーダーシップを発揮するために、どのような準備が必要であろうか?
山登りをする際には、体のコンディション作り、道具の用意、アクセスや天候の確認などをふまえた登山計画など周到な準備が必要であるように、リーダーシップのプロセスにおいても周到な準備が必要である。

リーダーシップを発揮するための要素分解をすると以下のとおりとなる。

①リーダーシップを発揮するための必要な人的要素
②リーダーシップ発揮の手法・方法
③リーダーシップを発揮するためのプロセス

①、②については、本などで勉強すると良いと考える。後ほど書籍を紹介する。理由はリーダーシップに適合する人的要素について身につけることは長い時間の修練が必要だと考えるからである。この修練に終わりは無い。

従って本記事では、主に③について説明したいと考える。
理由は、リーダーシップを発揮して改革を成し遂げるイメージがなされていれば、①・②の要素が体・脳に入り易いと考えるからである。

リーダーシップを発揮して成功するイメージが動画、映像で実感できるような状態をまずは目指して、ここでは、リーダーシップのプロセスとして2つのフレームワークを紹介する。

■1 ジョンコッターの変革のプロセス

企業変革力(ジョン・コッター)は世界的名著であり、チェンジマネジメントとしてはMBA必読書である。

本書内で、変革の8段階のプロセスについて説明している。
コッターはこの8段階について、第1段階から順番に進めることが重要であり、プロセスのスキップしてはならないとしている。

各ステップのポイントについて説明する。

第1ステップ 緊急課題であるという認識の徹底と醸成

変革のための「気」、「ムード」の醸成がこのプロセスでは重要である。経営層が変革プロジェクトを立ち上げようとすると必ず抵抗勢力が発生する。
この抵抗勢力が発生する理由は、組織内に「隙」あるいは「油断」や「余裕」があるからである。

戦国時代中の「いくさ」に例えるならば、敵が1万の軍隊で攻めて来ており明日には自分の領土や自城に到着する予定だとする。そして自軍の戦力は合計5,000の軍隊だ。この時に自軍内で抵抗勢力があったら組織は忽ち崩壊するであろう。一致団結してこの緊急的な局面である1万の軍隊に対する対抗策を実行しなければ、自軍は全滅の危機がある。

危機感というと一時的な印象を持たせるので、ここでは危機意識という言葉をつかう。
つまり危機を意識下におくことで恒常的なマインドとして埋め込みたい。
この危機意識の共有がチームを一つにするのだ。

この危機を組織一人一人の意識下に如何にして埋め込むかが、変革のプロセスの第1ステップにおいて重要である。

第2ステップ 変革グループの結成

危機意識を埋め込んだあとに必要なプロセスは、変革に適切なメンバーを選択しチームを結成することである。変革をなし得るためには、圧倒的に優秀なメンバーが必要であろう。しかし、各組織はエース級の人材をこのような一時的プロジェクトチームに派遣したがらないであろう。

またほとんどのチームメンバーには他の仕事があり、変更プロジェクトに全力を尽くすことは期待出来ない。このような状況の中でいかにしてチームを機能させることができるか?この時重要なことが、危機意識が強く、結果を背負うリーダーの出現である。

リーダーはメンバーひとりひとりのコミットを促し、強い変革チームを作らなくてはならない。リーダーには衝突を厭わずに突き進む強いリーダーシップが必要である。

またリーダーには高いエネルギーレベルが必要となり、変革に向けた熱い情熱、やり遂げるという確固たる意思とそれを表す表現力、外交的な性格が必要となる。

第3ステップ ビジョン策定と戦略策定

チームが団結するためには、「ビジョン」が必要である。危機が目の間にあることがわかった、それに対するチームもできた。そして、これからチームがどこを目指し、どこにいくのか?道しるべが必要である。

従って次のステップは、伝わるビジョンを作成し、チーム内で共有することが重要である。

また、そのビジョンにどうやって到達するのか?のビジョンの遂行プランが必要である。

ビジョンの例としてコッターは、以下の6項目をあげているので、チェック項目として役立つだろう。

①「ビジュアルが理解し易い」
②「実現が期待できる」
③「頑張れば実現可能である」
④「どこにいくのか?方向を示す」
⑤「柔軟である」
⑥「5分以内で伝わる」

ビジョンが出来上がったら、次に実行に向けた計画づくりが重要である。胸躍るビジョンの達成に向けて綿密なガントチャートなどで誰が何をいつまでにどうやってやるのか?チームで計画を立て、共有する。

第4ステップ ビジョンの伝達と浸透

変革の際は多くの情報が飛び交う。変革チームは組織に対して様々な形でメッセージを発信し、一人一人に伝えたいが、残念ながら受け手は情報が多ければ多いほど、混乱し、また「いったい何がやりたいのかわからない。」という不快感から抵抗意識が芽生えてくるであろう。

従って、ビジョンメッセージをcrystallization(結晶化)する必要がある。ビジョンメッセージをシンプルに短くすることで伝わり易くなるという効果がある。

この結晶化されたメッセージをあらゆるチャンネル、社内勉強会、社内広報、社内webサイト、手帳、クレドカード、ポスター等を周知徹底することが重要だ。

あらゆる手段を活用して、継続的に新しいビジョンと戦略を伝達すると同時に、変革チームのメンバー自らが、従業員の期待する行動のモデルとなることが必要である。

第5ステップ ビジョン実現の支援

変革チームのメンバー一人ひとりがモデルとなることで組織内の人々には、変革に協力を始めるフォロワーが現れるであろう。この変革を指示する人々がより良い意思決定を行い、行動に移すことができるように後押しするアクションが必要となる。

ここで、フォロワーが潰されるような事態が起きると折角の変革の芽が途絶えてしまう。

第6ステップ 短期的成果の可視化と実現

チームは「組織変革」という大きなゴールに向かって動いている。しかし結果がなかなか出ない場合どんなに優秀なリーダー、チームと言えど「焦り」が出るものである。「焦り」が出ることでお互いのメンバーの信頼性に疑念が生じたり、プランに懐疑的となり結果として間違った判断に陥る危険性を孕む。組織内でも成功しないなら変革チームを解散させていという政治的な思惑もあるだろう。

このことを避けるために、チームの「短期間の勝利」を作ることが重要である。

短期間の勝利には、3つの重要な目的がある。

第1に、チームの勝利、成功体験によってチーム全体に弾みがつくことである。第2に変革プロジェクトに懐疑的な組織、人物に対しても「変革が正しく推進している」というメッセージを与えることができる。
第3に実際、変革に成功しているチームに表彰や報酬を与えることで変革の効果を伝えることができる。

第7ステップ 変革の定着とさらなる変革のプロセスの活性化

短期的な勝利・成功の後は、組織の仕組み等を改定し更なる変革に挑むことである。変革の手を緩めずに加速させ、定着を狙う。この際に配置転換や給与体系の変更など「働き方改革」が実施される。

第8ステップ 新しい行動様式と企業文化を根付かせる

変革の最終段階では、新しい行動様式と成功の因果関係を明確にし、成功を偶然では無く、企業内に仕組み、文化として定着させることである。

以上、ジョン・コッターの変革の8段階のプロセスについて解説をした。

■2 あなたのチームは機能していますか?

次に紹介するのは、パトリック・レンシオーニの「あなたのチームは機能していますか?」である。
この本は、チームワークの重要性について200pほどの物語形式で端的に語っていて非常に理解し易いので一読をお勧めする。

本書内で説明されているチームを機能させるために必要なリーダーシップを発揮するためのフレームワークを説明する。

ここでは、「機能しないチーム」のフレームとして5段階の例を上げている。
このフレームワークに書かれていることを反転させれば機能するチームとなる。

5 結果への無関心

弱いチームは、結果にこだわりが無いということである。結果に拘りが無いのだから、結果が出るはずも無い。例えば、フットボールにおいて勝利するという目的にチームが拘らなければ、勝つことは難しいだろう。

4 説明責任の回避

弱いチームは、説明責任を回避する。説明責任とは、端的に言うならば、責任を背負っている人物が結果について、うまくいっているのか?あるいはうまくいっていないのか、論理的に説明し、どうしたら結果を出すことができるのかについて、理解を促すように建設的に伝えることである。

説明責任を回避するケースでは、チームメンバーは、「言い訳」をするであろう。言い訳とは「他責」であると言える。自分で背負っている「自責」思考のメンバーであれば、説明責任を果たすことができるであろう。

3 責任感の不足

弱いチームは、責任感が無い。理由はタスクやプロジェクトを自分が背負っていないため誰が何をいつまでにどうやるかという点に関して、絶対に期日を守ろうという意思や、期待以上のアウトプットを出そうなどという意欲が働かないからである。

2 衝突への恐怖

弱いチームは誰かの意見に流される傾向がある。不満を抱えながらも面倒な衝突を回避する傾向になる。お互いの信頼が無いため、政治的な態度を取り易くなり、衝突を避ける。喧々諤々な議論はお互い信頼があるからできるのである。

1 信頼の欠如

信頼が欠如しているのが、最も弱いチームでありこの状態はチームの初期段階である。

以上、チームの段階においてのリーダーシップの5段階のポイントについて説明をした。自身のチームに当てはめて、自分たちのチームがどの状態か客観的に理解することに役立てると良いだろう。

リーダシップを発揮するプロセスの次はリーダーシップを学ぶことが出来る著書を数冊紹介する。

3.リーダーシップを学ぶ

ここでは、リーダーシップを発揮するための人物に求められる素養について参考となる著書を4冊紹介する。

和洋織り交ぜて紹介するが、大切なことは自身のオリジナリティであるため、必要な要素を抽出して、自分自身にあったリーダーシップスタイルの確立に役立てていただきたい。

貞観政要


貞観政要は、唐の大宗の没後50年に記された。貞観政要は、唐代、治世の問題を真正面から取り扱い、帝王学の指南書として屹立している。貞観とは、日本で初めての遣唐使が中国に行った時代(貞観5年=631年)のことであるが、中国史上最も理想的な統治が行われた「貞観の治」として今もなお模範とされている。

この貞観政要が日本にいつ頃輸入されたかは記録が無く不明であるが、貞観政要は天皇に進講され、北条、足利、徳川氏らが用いて、帝王学の必読書とされてきた。

原田種成博士の「貞観政要」は千ページの大著であるが、呉 兢 (著), 守屋 洋 (翻訳)版は200ページほどでまとめられているので、取り組み易いであろう。

リーダーシップにおいて重要なことの一つは、結果に対して責任を持つということであろう。
例えば、心構えとして貞観政要では、「六正」 「六邪」として記されている。

「六正」 
①聖臣とは、事件が起こるきざしも現れず、兆候も起こらないのに、はっきりと存亡の危機を見極め、事件を未然に防ぎ、君主を超然として尊栄の地位におく人物である。
②良臣とは、虚心白意で、善行を進め、正しい道に精進し、君主に礼の本義を実践させる。さらに君主にすぐれた政策を献上し、君主の美点をさらに進め、その欠点を矯正する人物である。
③忠臣とは、朝は早く起き、夜は遅く寝て、職務に精励し、賢者を熱心に推挙し、昔の人の立派な行いをたびたび述べ、君主を励ます人物である。
④智臣とは、事件の成功失敗を明察し、早く危険を防いで救い、食い違いを調整し、失敗の原因を根絶し、禍を転じて福とし、君主に終わりまで憂いがないようにする人物である。
⑤貞臣とは、法律を尊重し、官職に就任した時、高禄を辞退し、賜物は人に譲り、衣食は節約を旨とする人物である。
⑥直臣とは、国家が混乱している時、おもねりへつららわず、あえて君主の厳しい顔を恐れず、君主の過失を面前で言える人物である。

「六邪」
①具臣とは、官職に安んじて俸禄を貪り、公務に精励せず、世俗に従って浮沈し、周囲の情勢を観望している者である。
②諛臣とは、君主の言葉はすべて善とし、君主の行為はみな可とし、こっそり君主の好みを探して君主に進め、君主の耳や目をよろこばせて迎合し、君主とともに楽しみ、後害を考えない者である。
③ 奸臣とは、心の中は陰険邪悪であるのに、外面は小心謹厳で、口が上手で顔色をやわらげ、立派な人物をねたみ、自分が推薦しようとする人はその長所をあげ、その短所を隠し、自分が推薦したくない人はその短所をあげ、その長所を隠し、君主の賞罰が正しく行われないようにする。このようにすれば君主の命令は行われなくなる。そういう者である。
④讒臣とは、その知恵は自分の欠点を隠すのに十分であり、その弁舌は自分の主張を実行させるのに十分であり、家庭内はばらばらで、外では朝廷で事件を起こす者である。
⑤賊臣とは、権勢を自分の思うままに使い、可否の規準を自分の都合のいいように変更し、自分中心に徒党をくみ、私財を増やし、君主の命令を勝手に変更し、自分の地位や名誉を高める者である。
⑥亡臣とは、へつらい言葉で君主におもねり、君主を不正義におとしいれ、仲間同士でぐるになり、君主の目をくらまし、白も黒も区別なく、是も非も一緒にしてしまい、君主の悪事を国内に広め四隣の国に宣伝する者である。

この「六正」 「六邪」をいかにして見極めることができるかが我々にとって重要である。人は感情に流され易い生き物であり、常に冷静沈着に惑うこと無く突き進むことは実質難しいであろうが、だからこそ、リーダーはこの難題に取り組みひとつづつクリアにしていくことが必要である。
自分の良い点、悪い点、特徴をつかみ責任のあるリーダーとして、「利他」の心で自身のコントロールをしなければ大きな組織・会社を巻き込んで動かすことはできない。

※参照書籍の概要とコメント

言志四緑

言志四緑は指導者のための指南書として、リーダー必読の書である。

著者の佐藤一斎は、安永元年(1772年)生まれで、70歳で昌平黌の儒官となり88歳で亡くなるまで学会の最高権威者(現代社会においては東京大学の総長といった地位が近しい)として思想的感化を与えた。その門下生には、佐久間象山や、横井小楠などがあり、佐久間象山の門下に勝海舟、吉田松陰等がいることから彼が維新の時代に与えた影響は計り知れない。

佐藤一斎の学術的背景は朱子学が専門であるが、陽明学にまで見識は及んでいる。言志四緑は『言志録』、『言志後録』、『言志晩録』、『言志耋てつ録』の4書の総称であり全1133条から成る。

以下、参考までに3条を抜粋する。

■言志録7条
立志の功は、恥を知るを以もって要と為なす。

現代語訳:志を立てて成功するには恥を知ることが肝要である。

■言志録19条より
面おもては冷ならんことを欲し
背は煖ならんことを欲し、
胸は虚ならんことを欲し、
腹は実ならんことを欲す。

現代語訳:
頭は冷静で、
人には温かく、
心にわだかまりがなく、
腹は座っているようありたい。

■言志耋録39条
気象を理会するは、便是克己の工夫なり。
語黙動止、都篤厚なるを要し、和平なるを要し、舒緩なる要す。
粗暴なること勿れ。激烈なること勿れ。急速なること勿れ。

現代語訳:
自分の気性を理解することは、すなわち自己に打ち克(か)つ工夫である。
語ることも黙ることも、動くことも止まることも総て親切で手厚くあり、おとなしく穏やかであり、ゆるやかでゆったりしておらなければならない。粗暴で、激烈で、急速であってはならない。

人生二度なし。
リーダーとしての人生を歩む際には、日本人のリーダーとしての心得を言志四緑を読むことで体得しておきたいものである。

ビジョナリーカンパニー②飛躍の法則

ジェームズ・コリンズのこの著は有名な「第5水準のリーダーシップ」が参考となるであろう。

リーダーシップの5段階を読みながら、自分の位置・現状を確認するのもいいし、今後の指標として活用することも可能であろう。

以下、著書内の抜粋である。

1)リーダシップの第5水準までの段階
■第1水準:有能な個人→才能、知識、スキル、勤勉さによって生産的な仕事をする。

■第2水準:組織に寄与する個人→組織目標の達成のために自分の能力を発揮し、組織の中で他の人たちとうまく協力する。

■第3水準:有能な管理者→人と資源を組織化し、決められた目標を効率的に効果的に追求する。

■第4水準:有能な経営者→明確で説得力のあるビジョンへの支持と、ビジョンの実現に向けた努力を生み出し、これまでより高い水準の業績を達成するように組織に刺激を与える。

■第5水準:第5水準の経営者→個人としての謙虚さと職業人としてのとことんやり抜く野心の強さという矛盾した性格の組み合わせによって、偉大さを持続できる企業を作り上げる。

2)第5水準のリーダーの二面性
①個人としての謙虚さ
・おどろくほど謙虚で、世間の追従を避けようとし、決して自慢しない。
・野心は自分個人にではなく企業に向け、次の世代に一層の成功を収められるように後継者を選ぶ。
・鏡ではなく窓をみて、他の人たち、外部要因、幸運が会社の成功をもたらした要因だと考える。
・静かな決意を秘めて行動し、魅力的なカリスマ性によってではなく、高い基準によって組織を活気づかせる。

②職業人としての意志の強さ
・素晴らしい実績を生み出し、偉大な企業への飛躍をもたらす。
・どれほど困難であっても、長期にわたって最高の実績を生み出すために必要なことはすべて行う固い意志を示す。
・偉大さが永続する企業を築くために基準を設定し、基準を満たせなければ決して満足しない。
・結果が悪かったとき、窓の外ではなく、鏡をみて責任は自分にあると考え、他人や外部要因や運の悪さのためだとは考えない。

リーダーというと強い人間をイメージするが、攻撃的でゴールに向かって前進するための野心とともに、謙虚さを合わせ持つなど幅の広い人間性、奥行き、懐が深いということが求められるということであろう。

影響力の武器

影響力の武器(原題:”Influence: The Psychology of Persuasion”)は、300万部を売り上げ、30カ国語に翻訳されているという。

著者のチャルディーニ,ロバート・B.はアリゾナ州立大学心理学部名誉教授。「影響力の武器」のアプローチ方法として本書内で示されている影響の重要な6原則について紹介する。

1.返報性
これは、「受けた恩は、返したくなる」という人間の心理に基づいたアプローチであり、世の中のマーケティング戦略においても、「無料プレゼント」や「無料トライアル」ということが数多く見受けられるように、このアプローチに基づいた手法は多々ある。無料でトライアルを受けたのだから、無意識的に購入しなくてはいけないということを意識してしまうということである。

2.コミットメントと一貫性
人間はコミットメントをすると、無意識のうちに一貫性を保とうとするものだ。
コミットの一例として、1年間a商品に集中し業績を黒字にする、しなかったら会社を去るなど、いつまでに何をやるのか、出来なかったらどうするのかということを明示することが大切だ。
このようにリーダーは部下、組織に対してコミットをすることが重要であるし、部下からもコミットを引き出すことが肝となる。
ただし、コミットに引っ張られて修正が出来なくなるなど弊害もあるので、注意して利用したい。

3.社会的証明
みんなが持っているから安心、みんなが買っているから安心など群集心理を活用した手法がこのアプローチである。フォロワーはこの時、思考停止に陥り、選択について考えずに無意識的に行動を起こすことがある。

4.好意
誰でも「あなたのことが好き」と言われれば嫌な気はしないであろう。この心理を使ったアプローチで無意識的に相手に対する好意を抱く傾向にあるということがわかっている。

5.権威
人は社会的に信用がある、プロフェッショナルの意見に弱いものである。その道のご意見番のような方のお墨付きがあると、人々は思考停止になる傾向にある。●●さんが言っているなら大丈夫だろうという想定である。情報が世にあふれている時代であるから、注意されたい。

6.希少性
あなたがランチに入ったお店で、「限定10食スペシャルランチ」など書かれていたらどう思うか?反応して限定食を無意識で選択する方もいるかもしれない。

この6つのアプローチについては、マーケティング戦略において利用されていることも多いが、1人の消費者として、自分自身もこの6つのアプローチに振り回されて、選択を誤らないように注意しなければならない。

4.まとめ

以上、部下・組織を巻き込むためのリーダーシップ実践論について説明をした。

リーダーシップを実践するためには、全体像の把握が重要であるため、変革のプロセスにおいてどのようなリーダーシップを発揮するためのポイントがあるかについて説明をし、イメージを持っていただいた上で、リーダーにはどのような要素が必要かということについて触れた著書を紹介した。

ぜひ、一週間以内に行動を起こすことをお勧めする。
結局リーダーシップとは行動を起こすことを示さないと、周りに伝わり得ないのだ。

従って、リーダーは行動を起こすことが何よりも重要である。

リーダーが行動を起こす際のポイントについては、フレームワークにて説明しているので参考にして頂き、ぜひとも「危機」・「修羅場」を経験してほしい。

一般的には、誰でも衝突は嫌なものである。シリアスな状況は避けたいという無意識の心理があるでだろう。

しかしプレッシャーがかからない、いわゆる「コンフォートゾーン」に身を委ねたままで成長をすることは出来ないのである。

ぜひ、この記事を読んだ方には、崖に自分を追い込んで、本気になって変革をリードするリーダーシップを発揮するビジネスパーソンになっていただきたいものである。

また、リーダーシップ、マネジメントに関してもそうだが、オリジナリティが重要である。やはり自分自身にあったスタイル、その企業にあった文化、手法が各々あるので、ぜひあなたなりのオリジナリティのあるスタイルを模索し確立していただきたい。

導入についてのギモン、おこたえします。

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