今月も目標未達・・・。
売れない営業組織の中間層のリーダーは苦しい。
部下は思うように動かない、上層部からは厳しい評価が下される。
「何からどう手をつければいいのか・・・。」
筆者は、中小企業や大企業の営業マネジメントからの相談、悩みを日々伺っている。
その中から、売れない営業組織にはある特徴があることに気づいた。
この記事が営業組織のリーダーや中間層に対して、営業活動を見直すヒントとなれば幸いである。
もちろん、一般的な組織論として通用する内容であるので、営業以外の組織を率いるマネージャーやリーダーにも参考になるであろう。
売れない組織が陥りがちなポイント
一口に営業といっても、様々な商品やサービス、有形、無形あらゆる業態、業種がある。
またフレームワークで考えれば、STP(セグメント、ターゲティング、ポジショ二ング)や、マーケティング4Pの、商品、価格、場所、販促など、複数の観点で営業を押し進める上でボトルネックに成りうる事象がある。
この記事では話を単純化するために、売れない営業組織に見られる定性的な事象について触れてみたい。
以下のような、特徴が売れない営業組織には見られる。
- 1.組織の目標が現実的では無い
- 2.リーダーに自信が無い
- 3.チームに信用・信頼が無い
- 4.営業を育てるプログラムや型が無い
- 5.営業のインセンティブが動機に結びついていない
1.組織の目標が現実的では無い
KPI(Key Performance Indicator)やKGI(Key Goal Indicator)と難しい言葉を使わなくても、年間の売り上げ目標、上半期、下半期の売り上げ目標、月次の売り上げ目標が、計画的に作成されていない組織は意外に多い。
大企業では、中期経営計画から売り上げ予算が実行部隊である現場に落ちて行くケースがほとんどである。
一般的に営業組織がうまくいっている会社では経営層と事業部長などで売り上げ予算について確定させるまでの攻防があるが、経営層から降りて来た売り上げ数字目標をそのまま受け入れるような組織では危ないといわざろう得ない。
まず営業の部下達は、リーダーの振る舞いに敏感である。現場で無茶だと思われる売上予算に対して、検証に検証を重ね、現実的な売上予算をシュミレーションし経営陣と戦かった結果、受け入れる予算なら良いが、リーダーがYesマンで経営層からの数字をあっさり受け入れてしまうタイプであると、現場は「どうせそんな数字絵に描いた餅だよ」と白けてしまうであろう。
目標が現実的、つまり現場も腹落ちできるほど手触り感がある程度でかつ、ストレッチした数字であれば、日々の行動計画、訪問件数や、新規顧客獲得目標数、時間の管理などのパイプラインの計画に織り込むことが出来るはずである。
言うまでも無いが、まずは正しい目標を設定しなくて営業組織はうまく機能しない。
2.リーダーに自信が無い
リーダーは常に周囲から見られている。
リーダーが自信が無さそうに振る舞うと部下に当然伝播する。
従ってプレッシャーに弱い人はリーダーには向いていない。プレッシャーを楽しめるタイプがリーダーに向いている。
さてここで自信とはいったい何であろうか？
以下の３つの要素に分解できると考える。
第1に、圧倒的な実績を持っていること、成功体験があること。第2に好奇心があること。
好奇心があることで変化を楽しみ、対応できるようになるし、学習意欲、学習能力に繋がる。
第3に巻き込む能力が高いこと。コーチング能力など、チームを意識付け、動機付け、まとめあげる能力があれば、チームが常に高いモチベーションが保たれて、安定的にパフォーマンスが出る。
これらが揃うことで、リーダーとしての自信に繋がるであろう。
この裏返しが、リーダーが自信の無い状態である。圧倒的に実績が無いのにリーダーになる人は少ないが、リーダーのポジションについて成功体験に胡座をかくか、好奇心を持ってリーダーとしてさらなる成長を成し遂げることが出来るか？が真に自信を持つリーダーに成る事が出来るかどうかの最初の分かれ道となる。
リーダーは、一人ですべての仕事は出来ない。従って強いチームを作り上げるためには、周囲を巻き込む能力が高いことが重要である。
これはコミュニケーション能力でも良いし、雰囲気でも良いかもしれないし、部下がこの人についていきたいと思う、風格、品格でも良い。テクニックとしては、コーチング能力の高さがあげられるが、リーダーとして部下をはじめ他部署、企業、団体など巻き込むことができる強みをつくりたい。
3.チームに信用・信頼が無い
チームメンバーの間、リーダーと部下の間に信用・信頼関係が無いと、売れる組織にならない。
リーダーが壁をつくり、相談しにくい雰囲気をつくると、部下は上司とコミュニケーションを取らなくなっていく。あなたは、部下の話を作業をしながら聞いていないだろうか？「こいつの話は長いんだが、要領を得ないんだよな？」とラベンリングしながら、曖昧な相づちをうって、面倒くさそうに部下の話を聞いていないだろうか？
また、部下の行動をマイクロマネジメントしていないだろうか？
このような行動は部下にとって「信頼されていない」という意識をよび、不信感に繋がる。
部下と上司はときには、上下関係、ときには同僚のように、ときには師と弟子や親子のようにシチュエーションによって柔軟に変わる必要がある。
こうすることで、補完関係が上司と部下の間で出来上がる。
上司より、部下のほうが、圧倒的に知識が深いということなら、部下に自由に任せて、良い結果が出たら手放しで喜べば良い。
失敗したら、当然責任を取るのが上司の努めであるが、致命的な失敗をしないように、許容範囲ゾーンを見定めて、コントロールするのがリーダーの役目である。
逆に部下の成功を、自分の手柄として経営層に売り込むリーダーは当然部下から信頼を得ない。このような手法で上のポジションに上がって行く人間は尽きない。
お互いの信頼関係は非常に重要である。
4.営業を育てるプログラムや型が無い
あなたの会社では、OJT研修などで、営業同行で新人研修などをしていないだろうか？OJT研修が危険な点は、コーチ役は自分の営業の型に新人をはめたがる傾向がある。新人にはその人なりの特性や強みや弱みがある。
大企業では、研修プログラムが既に整備されているケースがほとんどであろう。新入社員は自動的にプログラムを受けて、適材適所へと配置される。
中小企業などでは、研修プログラムを整備しているケースとそう出ないケースとばらつきがあるであろう。
研修プログラムのプロセスとしては、以下のような内容が考えられる。
1.会社としてあるべき営業の姿（業界特性、商品特性、組織文化特性）
2.個々の能力の現状把握（個人特性）
3.課題にあったプログラム（1.と2.の差分を埋めるプログラム）
4.実践し、PDCAを回す
以上は一例であるが、重要なことは組織として研修プログラムの仕組みを独自で持ち、組織文化やプロダクトにあった内容に調整しながら、進めることである。
自社で考えずに、コンサルタントや研修会社などに相談をしても、良い研修プログラムは創出され憎いであろう。会社のステージや状況、ビジネスモデル、マンパワー、プロダクト特性、業界特性、販売リードタイム、マネジメントスタイルなど個々に変数が多いため、まずは自分たちで考えてみることをお勧めする。
5.営業のインセンティブが動機に結びついていない
ハーズバーグの動機付け要因と衛生要因のフレームワークなどを使い、会社のビジネスモデルと合わせて、何が個人の業績を向上させる鍵となるのか？どうすれば自立的、自律的、自発的に行動を起こせるようになるのか？想定をし、その想定にあったインセンティブプランにしなければならない。
売り切りの商材なら、受注数字に対するインセンティブが動機付けに働くと想定されるし、ストック型のビジネスであれば、ストックが溜まることがインセンティブプランと結びついていなければならない。
例えばストック型商材で、１年後の継続に対してインセンティブプランが結びついていなければ、お客様の継続率を下げる要因として影響が出るであろう。
このように、インセンティブによって、行動や結果に差が出ることを想定してプランを設定しなければならない。
まとめ
如何であっただろうか？
企業の中でも売上げを担う営業組織の課題は非常に大きな問題であろう。
営業という職種は、プロセス分析にまだまだ改善の余地がある領域であると考える。
それは、営業が一般的に外出先で行われ、プロセスが見えにくいからである。
トヨタカイゼン方式のように工場内のカイゼンは、プロセスが見え易い上に今後インダストリー4.0が進めば、Iot化によって、更なるプロセス改善が期待できるであろう。
一方で営業はまだまだテクノロジー観点では、取り残されている領域である。
今回は、主に組織論として定性的にうまくいっていない営業組織に見られる特徴をまとめた。
しかし、うまくいっていない組織でも改善の余地はある。まず着手するべきことは、正しい目標を設定・管理し、リーダーと部下の双方向から進捗を確認可能な体制を取ることである。
