スタートアップの取締役の私がオススメする　チーム力アップ10の技術

3-1-1.目標の高さと時間軸のバランス

下の図のように、目標の高さと、時間軸のバランスが良いのが、「高い目標」として適切な目標設定となると私は考えています。

なお、目標としてここで前向きな方が犯しがちな間違いが、時間的に厳しい目標を創ってしまい、そのプレッシャーから、チームが疲弊してしまうというケースです。

3-1-2.成功曲線は、指数関数

成功曲線は、「指数関数的」な伸びになります。

例えば、芸能の世界では毎年新しい「スター」が産まれますが、我々一般人には、スターは急にブレイクしたように見えます。
しかしながら、ほとんどのケースは、実態として長い下積みの生活があって、実力が伴って来た結果、はずみがついて多くの人気を一気に得てブレイクするというパターンが成功パターンとなります。

従って、まずは正しく時間軸と目標の高さのバランスを取って「高い目標」を設定し、成功は指数関数的になると理解して高い目標を設定しましょう。

3-1-3.トップダウンか、ボトムアップか

最後にもう一つ、重要なポイントがあります。

この目標設定はトップダウン型とボトムアップ型に２つの設定の仕方がありますが、各々にメリット・デメリットがあります。

自分の組織に応じた方法で、目標設定を行う必要があります。

■技術1　チーム&個人の各々の成功と幸福を満たすゴール設定をする！

• チームメンバの仕事とプライベート両方に関心を持つ。
• ワークライフバランスは幻想。ライフの中に、ワークがある。

なぜ、仕事で結成されたチームなのに成功と幸福を満たす必要があるのでしょうか？
余談ですが、私には人生における優先順位がありますので、参考までご紹介します。

1. 第1優先：自分の健康
2. 第２優先：家族の健康・幸福
3. 第３優先：仕事の成功・幸福

理由は、シンプルです。
第1に自分の健康が満たされなければ、家族も幸せに出来ない（介護等の負担を家族に掛けることになる）、健康で無ければ、仕事も出来なくなるからです。
第2に、家族の健康・幸福が満たされなければ、同じように、家族の介護や、家族との人間関係の悩みにより、仕事に集中出来なくなるからです。

上述のように私は考えていますが、世の中には様々な考えがあり、その考え方や、文化、経験、価値観、哲学が仕事に表れていることが多いため、仕事で判断や決断を迫られた時に、なぜチームメンバがそのように行動するのか？背景を知る事は非常に重要ですので、是非チームメンバ内でどんな価値観なのか共有することをお勧めします。

■技術2　プロセスにコミットするのでは無く、成果にコミットする！

• 成果をチームにコミットする
• チームには成果に対するフィードバックをして改善する
• コミットをチームメンバーで共有する

チーム力アップのために、なぜ成果にコミットする必要があるのでしょうか？

ロバート・B・チャルディーニ「影響力の武器」には、コミットメントと一貫性という行動心理について触れています。

端的に言えば、コミットをした人は、コミットメントを守ろうとして、発言、行動に一貫性を持たせようとするということです。

このような話をすると、良く「私はチームメンバだから、コミットをしても影響力がありません。」と仰る方がいます。

コミットメントに、ポジションは関係無いと私は考えています。あなたが、リーダーでも、スタッフでも、外注スタッフや契約社員でも関係ありません。
そのプロジェクトを成功させたいという強い決意があれば、ポジションは本来関係無いのです。

何故なら、例えあなたがスタッフだとしても、あなたの強い決意を見て反応する同僚や上司はいます。
その反応がポジティブだとしても、ネガティブだとしても、あなたが誰よりも決意を持ってプロジェクトに取り組めば、あなた自身の行動が変わり、成功するまでにあらゆる手法を尽くすことでしょう。

ちなみに、私は事業数字の達成責任がありますが、予算達成が体制的にも、パイプライン的にも危機的な状況で、必ずデリバリーしなければならない数字に対してコミットしてその結果、それ以上の成果を出した経験もあります。その経験上言えることは、コミットすることで、行動が変わってくるということです！

岡本太郎さんの著名な著書「自分の中に毒を持て」にある言葉を私は実践しています。

「怖かったらこわいほど、逆にそこに飛び込むんだ。」

■技術3 仲良しチームにしない！

• 仲良しになることによって、やるべきことができない
• 仲良しになる前に、成果を出さなければチームは解散

私は仕事の関係上、様々な経営者や、部長、課長やチームリーダーの方にお会いすることが多いのですが、いわゆる会社の状況を「モチベーション」という言葉で表す時に、以下のような声を聞きます。

「うちの会社はチームのモチベーションが高い。何故なら、飲みニケーションが活発で仲が良いから。」
「チームのムードは非常にいいです。コミニケーションも活発だし、いろいろなクラブ活動も盛んです。モチベーションは問題無いと思う。」
「弊社は会社の理念が社員に浸透していて、本当に会社の仕事にやりがいを感じている社員が集まっているので、非常にモチベーションが高い集団です」

このような会社が、全て素晴らしい成果を出していれば良いと思いますが、私が見て来たクライアントの会社の傾向を見ますと、成果が出て成長している企業は、「緊張感」が漂っている傾向にあると思っています。
緊張感とは何か？というと成果に対する意識の高さです。つまり、社員の発言や、会社に貼られている壁紙などに必ず、見える形になって表れています。

よって、チーム力アップの観点で意識するべきは、仲良くなる前に「成果」を出すということです。
人間は、楽しみの欲求も強いので、ぎしぎしした強いプレッシャーより、横の繋がり、心地よさを求める傾向にあります。

しかし、高い成果をチームで出すためにはプレッシャーは当然かかります。このプレッシャーを楽しみ、成果を出すことで、チーム力はアップします。

まずは、成果を出すことに集中しましょう。

■技術4 超上機嫌に過ごす。

• 言いづらいことも上機嫌に指摘することで受け入れやすくなる
• チーム力アップには、「気」の良さが重要

チーム力アップをするのに、仲良くしてはいけないということで、ではどう振る舞えば良いのか？となります。
答えは、「上機嫌」に振る舞うとなります。齋藤 孝(2005)上機嫌の作法には以下のポイントが記されています。

• 上機嫌力があるということは、人間としてのレベルが相当高い
• 不機嫌にしていいのは、赤ん坊か天才だけ
• 上機嫌はバカ、不機嫌は知的という誤解
• 不機嫌にしていると、周囲が気遣いをみせてくれるのは、社会性がある成熟している大人として見られていないと気づかなくてはなりません
• ギリシャ、ローマにあっては、すべての芸術は力強く、健康だったが、近代ロマン主義は、必要以上に自分の病的な部分をみせ、深さをみせているが、それは深さではなく、ただ健康さが足りないだけだと、ゲーテは言っている
• 上機嫌な人は、プロ意識が高い人、不機嫌な人はただの素人
• 40代を超えてくると、自分の威厳やプライドによって、不機嫌そうに振る舞うようになってくる、特に男性要注意
• 40代男性は、上機嫌にしていて、普通。超上機嫌にして、やっと上機嫌

チームメンバに、不機嫌な人がいるようでしたら、要注意です。プロは隙を見せず、上機嫌をもっと、もっと続けなくてはなりません。
「素人」と一緒に仕事するということは、自分が「素人」ということですので、明らかに許せない状況です。そのような人がチームにいたら、「不機嫌にしている人は素人だと、斎藤孝先生の本に書いてあるよ」と笑顔で言ってあげましょう。そのように素早く対処することで、チーム力、良い「気」が流れアップしていきますよ。

人気、元気、本気。
チームの「気」の流れを良くすることで、チーム力アップに繋がります。

■技術5 最短で成果を出す！

• 成果を出すことに集中する
• 成果を出し易いターゲットをつくり、成果を出す

「low-hanging fruit」

この有名な言葉は、ビジネス上の意味としては、大した努力をしなくても掴める成果、成功となります。
チーム力アップには、まさに成果、成功が必要ですが、なかなか成果は出ない。成功は、上述のとおり指数関数的だとわかっていても、チームとして成果が出ないとチーム力は徐々に下がっていきます。

そこで、一番最短で掴める成果を見定め、確実に掴むということが重要になります。
チームの成果を以下のように分解して、あなたのチームのlow-hanging fruitを見つけて、最短で成果を出しましょう！

このことで、必ずチームが活気づき、チーム力アップを実感できます。

■技術6 見える化しよう、シェアしよう！

• チームメンバで誰が何をやっているかわからないと不信感に繋がる
• 全てをシェア、見える化することでチーム力アップになる
• チーム力が低いチームは、信頼感が無いということは、2.チーム力の本質で述べた通りです。

チーム力アップに必要なことは、常に見える化、シェアをすることで信頼関係を作るということになります。どんどん、状況、数字、成果をシェアしましょう。
ここで、重要なことは、「失敗」もシェアするということです。
誰でも、良くみせたい気持ちはありますが、一方で、完璧な人間などいませんから、あなたの「弱み」を見せていきましょう。そのことで、以下のような「補完関係」の関係性をチーム内に作ることができます。

チーム力アップのために、是非自分の「弱み」も積極的にさらけ出していきましょう。

■技術7 目的論で考え、行動する！

• うまくいかない場合、原因を考えるのを辞める
• 目的を考え、目的を達成するための未来を実現するために出来ることを考え、行動する

例えば、チームで困ったことが起きたとしましょう。
この場合、アドラー心理学では、ユング・フロイトの原因論で、原因を突き止めて解決する手法を導くのではなく、この困ったことが無くなったとして、仕事で達成したい目的、未来がより良くなるにはどうするのか？を考えます。

例えば、チームリーダーにAさんという、パワーハラスメントを行っているメンバーがいたとしましょう。
ユング・フロイト理論で考えると、なぜAさんがパワハラになるのか、原因を考えます。その人の生い立ちから、性格や、最近あった事象など、原因を突き止めた上で、対応策を考え、Aさんの改善を促すアプローチになります。

一方でアドラーは、Aさんがパワハラである目的、それによって創り出したい未来について考えます。実は、Aさんは、チームリーダーとして、過去の成功体験が通用せず、うまく行かない状況に焦り、チームから尊敬を得られないことに焦って「パワハラ」という手法を選択しているのかもしれません。

それをリーダーという肩書きを誇示することで、チームの尊敬が欲しいことが目的で、パワハラという行動（手法）を取っているのかもしれません。

この場合は、例えばチームメンバの選択として、Aさんを尊敬することを前提に、チームで成功するためには、良く話合い、交渉し、リーダーを交代するなどの意思決定がチームにとってもAさんにとっても最善策になる可能性があります。

このように、あくまで目的思考でチームを推進することでチーム力アップに繋がります。

■技術8　チームメンバーにエンパワーメントし、マネジメントをする！

• 権限委譲はするが、丸投げはしない
• 成果をマネジメントする

一般的には、部下やメンバーに自由を与え、コーチングをし、良き相談相手になることが紹介されていますが、大企業や一流会社ではこのようなマネジメント手法で良いかと思います。私も大企業におりましたので、このような権限委譲によるメリットもわかります。

デービッド　アトキンソン(2019)「日本人の勝算」によると、従業員数250人以上の企業で働くアメリカ人労働者比率が、49.8%に対して、日本は12.9%という試算があり、このことによって、日本の全体の生産性を押し下げているという主張もあります。

スタートアップや、中小企業では、大企業に比べ高学歴な人材や高いキャリア実績のある中途人材を採用すること自体にハードルがあるのは一般的な事実です。
所謂、優秀で自走できる理想的な社員で無い人材をいかに、ドライブさせるかが我々スタートアップや中小企業では必要だと私は信じています。

その前提の上で、チームメンバに役割と行動計画を与え、責任を持たせた上で、成果については細かく数字のチェックをし、成果が出ている理由、または成果が出ていない理由をチーム内で確認し、成果を出す為に徹底的に行動することが必要だと私は考えます。

人間は易きに流されます。チームメンバーに責任、成果をエンパワーメントという名の丸投げにせず、成果に対して個人ベースで見える化し、成果を追っていきましょう。

■技術9 成果が出ない人材に時間を使わない、早く退出させる

• 成果が出ない人材を不必要に手助けしない
• 成果が出ない人材の自尊心を傷つけるコミュニケーション等もしない
• 成果が出ない人材は、深層心理的には成果を出したく無いのだと認識する

一般的には、成果が出ない人材に対して、どうやって成果を出せるようにするか、コーチング手法や1on1など時間を掛けてマネジメントをするケースが多いと思います。

しかしながら、成果が出ない人材は、究極的に言えば、成果を出したく無いから成果が出ないので、この改善に原因を調べて、改善策を考えるという多大な労力を掛け、結果として限られた貴重な時間を浪費してしまうことは、余裕のある会社以外ではナンセンスです。

では成果を出す為に、どうやったら良いのか？

例えば、成果が出ないBさん本人に改善策を考えさせ、いつまでに達成出来なかったら、部署移動するなど期限を決めて、コミットメントをチームで共有し、対応することが重要です。

チームメンバは、皆Bさんがどのように変わるのか見ていますし、今迄と違い一生懸命取り組む姿や問題点が見えてくれば、サポートできることがあれば支援するようになります。

万が一期限内にBさんの成果が出ない場合は、チームを退出するという選択を取ります。
これは、決定をずるずると先延ばしするよりも、チームの為、Bさんの為にとって素晴らしい決断となると私は信じています。

我々ビジネスパーソンの平等な資源の一つに「時間」があります。決断することで、この「時間」を成果が出ないという無駄な時間から、未来へのチャンスに向けた有効な時間に切り替えることが出来ます。
Bさんにとっては、自分の適正がわかったので、ほかの可能性に挑戦するという時間の使い方が出来るからです。

もっとも悪い選択肢は、決断の先送りです。決断を遅くすることによって、Bさんも年を積み重ねていきますので、一般的に年齢があがることは、他のチームに移る時、転職等に、不利に働きます。

■技術10 フィードバックは素早く細目に行う。

• 素早くポジティブなフィードバックを与えることでチームが活気づく
• フィードバックの回数を増やすことで、質に転嫁する

フロー理論で有名な心理学者のミハイ・チクセントミハイはフローが起こる原因を以下のように定義しています。

• ルールが明白であること
• フィードバックが即座にあること
• 取り組んでいる課題が自分の実力より少しハイレベルであること

このように、フロー状態に入るためにも、フィードバックの素早さが重要となって来ます。
なお、企業において一般的にインセンティブとして利用されているのは、「賞与」ですが、半年に一度の賞与よりも、素早く60秒以内に褒められるほうが効果的だということが行動分析学の分野で判明しています。